De wereld van morgen ontdek je niet door in de achteruitkijkspiegel te kijken

Ontwikkelen is de toekomst voorspellen

De wereld van morgen ontdek je niet door in de achteruitkijkspiegel te kijken

Waar sta je over 5 jaar? Niet zo lang geleden stelde we als collega’s bij Merces elkaar deze vraag in het kader van onze gesprekken over ambitie en ontwikkeling. Logische vraag als je bedenkt dat we ons in een tijd begeven waarin de arbeidsmarkt steeds dynamischer en flexibeler wordt. Je wilt als organisatie de talenten uit je team iets extra’s bieden. Ze daarmee duurzaam aan je verbinden. In een ideaalbeeld pakken de collega’s daarbij zelf eigenaarschap op hun loopbaan en blijven zij zich ontwikkelen. Die ontwikkeling is noodzakelijk voor de continuïteit van iedere organisatie. Zeker ook in een mensen-tent als Merces. Wanneer de collega’s nadenken over wat bij ze past, bij hun levensfase en (toekomstige) behoeften, groeien de kansen dat ze met plezier tot aan het pensioen bij ons aan het werk blijven. Dat vergroot niet alleen het plezier van het individu, maar van de gehele organisatie. Ik ben ervan overtuigd dat de klanten dat ook merken in de kwaliteit van onze diensten.

Het is de trend dat organisaties -net als wij bij Merces doen- de focus in hun strategisch HR beleid verleggen richting eigenaarschap en ontwikkeling. Toch is er wel iets bijzonders aan de hand wanneer je inzoomt op deze beweging in de onderwijssector. Het denken zit in de sector vaak al wel op deze dynamische lijn van ontwikkeling, leren, kwalitatief verbeteren op individueel niveau. Echter ons handelen is vaak een gestabiliseerde vorm, die zich al jaren bewezen heeft. Gebaseerd op een behoefte aan grip op kwantiteit, grip op kosten en het voldoen aan de verantwoordingsverplichtingen. Of we pakken het heel gesegmenteerd aan. Focussen ons met name op wat er gebeurt in het onderwijsproces bijvoorbeeld in plaats van op de integrale organisatie. Deze werkmethoden en systemen moeten we zo snel mogelijk achter ons laten. Neem het strategische formatieplan als voorbeeld. We zien o-zo-vaak scholen die hiervoor zoeken naar houvast in software om te begroten en realisatiecijfers. Maar hoe belangrijk zijn historische cijfers en analyses in zo’n proces? Ja, het kan handig zijn om terug te blikken op wat er in het verleden is gebeurd en deze cijfers door te vertalen naar de toekomst of stuurinformatie te verzamelen. De toekomst laat zich echter niet voorspellen met modellen die gebaseerd zijn op het verleden en volgepropt zitten met details op medewerkersniveau. Ik zie schoolbesturen plannen en begroten tot in het kleinste detail. Ze verheffen het tot topsport en kunnen door alle details van een medewerker bij elkaar te schrapen en die in een groter plaatje te projecteren, perfect voorspellen wat de korte termijn ontwikkeling van de formatie en kosten zal zijn. De personele begroting wijkt daardoor soms niet meer dan een paar duizend euro af van de realisatie. En dat op een omzet van enkele miljoenen. De opstellers verdienen het hoogste erepodium voor die prestatie, maar zo’n gedetailleerde doorrekening biedt wat mij betreft alleen de schijn van houvast en werkt als emmer achter de boot voor ontwikkeling. In deze aanpak is vaak geen ruimte voor wat niet gepland is in de reguliere begrotingsronde. Het is erg voorzichtig en de organisatie wordt er onnodig log van. Onze directeur Toon zegt altijd: ‘Maak van je organisatie geen olietanker, maar een speedboot, die de flexibiliteit heeft om manoeuvreren’ en ‘je moet overcapaciteit creëren. Eerst zaaien om te kunnen oogsten’. Twee ontzettend interessante quotes in dit thema.

Hoe pakken we dat dan aan? Ontwikkelen is de toekomst voorspellen. Je hebt dus op de eerste plaats een gesprek met elkaar nodig over die toekomst. Een gesprek dat helpt te komen tot een beeld van de organisatie of het werkpakket in de toekomst. Je gaat daarin in dialoog over vraagstukken als: “Gaan we het met meer of minder mensen doen en in welke rollen/functies dan? En zijn er wezenlijk andere kennis, vaardigheden en competenties nodig?”. De historische cijfers en gedetailleerde doorrekeningen waar we het eerder over hadden kunnen dit gesprek aanscherpen.

Maar ze komen er zeker niet voor in de plaats. De HR-functie in de organisatie heeft in dit traject de rol van business partner en faciliteert de dialoog. Het eindresultaat hiervan vormt vervolgens de input voor de financiële puzzel: de beleidsrijke begroting.

Zo doen we dat in onze eigen organisatie, maar uiteraard kunnen we vanuit deze expertise ook een rol spelen voor geïnteresseerde onderwijsinstellingen. Heeft u interesse in een gesprek hierover? Neem dan contact met mij op of met een van mijn collega’s.